Найбільш популярною моделлю, що пояснює будову організаційної культури, є трирівнева модель Е. Шейна. Іноді її називають моделлю “айсберга”, оскільки, приходячи в організацію, ми бачимо тільки малу частину організаційної культури, все інше немов приховано під водою.

Згідно Е. Шейна, організаційна культура має три рівні: рівень артефактів, рівень проголошуваних цінностей і рівень базових припущень.

Перший рівень – найбільш поверхневий, його можна безпосередньо спостерігати при взаємодії з організацією. Він включає в себе такі видимі факти (артефакти), як застосовувані технології, архітектура, формальна структура, використання простору і часу, спостерігається поведінка, мова, церемонії, ритуали, манера спілкування, міфи і т.д. На цьому рівні речі і явища легко виявити, але нелегко розшифрувати й інтерпретувати в термінах організаційної культури. Зміст усталених в організації міфів, розповіді ветеранів компанії розкривають історію організації та цінності компанії. Найбільш значущими артефактами є звичаї та ритуали. Організаційні звичаї та ритуали представляють собою дії та заходи з високим ступенем емоційної залученості, здійснювані за певними правилами. Головними завданнями ритуалів є демонстрація та передача співробітникам цінностей організації, забезпечення їх стабільності та збереження, сприяння згуртованості персоналу. Відповідно до теорії Т. Діла і А. Кеннеді, в компанії можуть існувати різні ритуали: ритуали комунікації (правила формального і неформального спілкування, вираження думок, емоцій і т.д.), робочі ритуали (рутинізація повсякденних дій), ритуали управління (проведення нарад, процедури прийняття рішень), ритуали офіційного визнання (заохочення кращих співробітників, підтримання базових цінностей організації).

На другому рівні вивченню піддаються цінності, уявлення і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Рішення керівництва про скорочення робочого дня замість звільнення співробітників в період спаду виробництва, якщо приведе до позитивних результатів, може закріпитися в якості загального уявлення. Ці цінності і уявлення усвідомлюються людьми і виконують нормативну функцію, регулюючи поведінку членів групи. За дійсне поведінку членів організації може не відповідати проголошуваним цінностям. Діагностика організаційної культури на цьому рівні вже скрутна, оскільки цінності не завжди артикульовані. Вивчаючи цінності організації, необхідно звертати увагу на наступні аспекти життєдіяльності компанії: призначення організації, її “обличчя” (новаторство, якість, клієнтоорієнтованість); розподіл влади (ступінь допустимого нерівності); поводження з персоналом (турбота про персонал, повага, наявність або відсутність фаворитизму, справедливість винагороди); організація роботи (дисципліна, ротація діяльності); стиль управління (авторитарний, демократичний); прийняття рішень (одноосібне, групове) і т.д.

Третій, глибинний, рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації, що не зосередившись конкретно на цьому питанні. Але ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей. Е. Шейн пише: “Культура як набір базових уявлень визначає, на що ми повинні звертати увагу, в чому полягає сенс тих чи інших предметів і явищ, які дії слід робити в тій чи іншій ситуації. Розробивши інтегровану систему таких уявлень, яку можна назвати картою світу, ми будемо відчувати комфорт поряд з людьми, які поділяють наше уявлення світу, і явний дискомфорт в тих ситуаціях, коли буде діяти інша система уявлень, оскільки ми не будемо розуміти, що відбувається або ж, що ще гірше, будемо спотворено сприймати дії інших людей і давати їм помилкову інтерпретацію”.

До таких базовим припущеннями відносяться уявлення про природу часу, природу простору, природу реальності, природу людини і людської діяльності, природі людських відносин. Сюди ж можна віднести вірування співробітників (вплив релігії на організаційне поведінка) і їх етичні установки (зовнішній вигляд, графік роботи, гендерні взаємини та ін.). Артефакти легко спостерігати, але важко тлумачити. Щоб зрозуміти культуру групи, необхідно вийти на рівень базових уявлень і розглянути цінності і артефакти у світлі перерахованих параметрів. І саме на базові уявлення величезний вплив справляє національна культура.

Вивчення організаційної культури зазвичай починається з верхнього рівня, рівня артефактів, тобто того, що можна побачити і відчути, зіткнувшись з організацією, потім йде занурення на підповерхневий рівень (рівень цінностей), а далі здійснюються спроби понять глибинний рівень організаційної культури. При цьому саме формування організаційної культури йде, скоріше, в протилежному напрямку: від глибинного рівня, через рівень цінностей до рівня артефактів.

Слід зазначити, що організаційна культура не є монолітом, а складається з переважаючою (домінуючою) культури, субкультур груп і контркультур, підсилюють або послаблюють культуру організації в цілому. Субкультури, як правило, не суперечать базовим принципам і цінностям домінуючої культури. Вони надають специфіку організаційній культурі конкретної організації. Це можуть бути територіальні, функціональні, гендерні та інші субкультури. В якості контркультур може виступати пряма опозиція цінностям домінуючої культури, опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури чи опозиція зразкам поведінки. Контркультура заперечує базові та декларовані цілі організації, легітимність керівництва. Таку опозицію можуть скласти групи акціонерів, охочі змістити керівництво або змінити стратегію компанії, менеджери, які ведуть боротьбу за владу, профспілки, які захищають інтереси співробітників і т.п. При великомасштабних трансформаціях роль контркультур значно посилюється. В основному ж сила культури залежить від масштабів основних її атрибутів членами організації, а також від ясності її пріоритетів.

Чи можна керувати організаційною культурою? Прихильники феноменологічного підходу заперечують таку можливість, оскільки організаційна культура являє собою надзвичайно складний процес взаємодії великого числа змінних, практично не дозволяє прогнозувати вплив одних змінних на інші.

Представники раціонально-прагматичного підходу наполягають на можливості управління організаційною культурою. На їхню думку, це цілеспрямований вплив на цінності людей з метою зміни їх поведінки. Перш за все, надихає і втілює в життя фундаментальні цінності організації її лідер. Це передбачає наявність очевидних і щирих особистих зобов’язань лідера щодо цінностей, які він сповідує. У той же час велика увага повинна приділятися і деталям реального життя в організації, тому, що в ній відбувається. При цьому можуть бути використані маніпулювання символами і речами матеріального світу організації, створення нових зразків поведінки і т.д. В цілому управління культурою припускає можливість через постійне маніпулювання атрибутами поверхневого рівня впливати на підповерхневий рівень аж до зміни базових припущень.

Управління культурою є дуже тривалим і непростим процесом, причому процесом з не завжди передбачуваним результатом. Цілеспрямований вплив на організаційну культуру для зміни цінностей в напрямку, бажаному для керівництва, може наштовхнутися на опір з боку консервативних елементів. Та й сама організаційна культура є відносно консервативної складової організаційного середовища в порівнянні з технологією, маркетингом, персоналом та ін.

Культурні цінності повинні розділятися безліччю людей, а консервативні настрої (традиції) в масах завжди переважають над бажанням щось змінити. У групі індивідуальний консерватизм отримує серйозну опору, тому він виявляється більш зрозумілим і доказовим, ніж пропаганда змін. У благі наслідки змін вірить, як правило, лише їх ініціатор, творець якоїсь нової реальності.